· Новое карьерное назначение полгода назад, существенное повышение ответственности в бизнесе, слияние двух команд;
· Непонимание, как совмещать свои интересы, время с детьми и адаптацию к новой роли;
· Напряжение и конфликты в новой совмещенной команде, мешающей эффективной работе и достижению бизнес-целей

Провели 4 коуч-сессии, длительность работы - 1,5 месяца

· Выравнялось ощущение баланса жизненных сфер, начала больше времени уделять себе, сьездила в отпуск одна, восстановила силы
· Создали план по интеграции команды и мониторинга эффективности
· Выстроили план на год вокруг ценностей и важных жизненных задач клиента

Итого: повысилась общая удовлетворенность жизнью, эффективность и взаимодействие с командой, открылись новые возможности и высвободилось время в связи с делегированием

· Напряжение от обьема задач и количества проектов;
· Нет ресурсов и возможностей делегировать

Провели 3 коуч-сессии, работали 1,5 месяца

· Клиентка посмотрела на перечень всех задач и проектов, приоретизировала и смогла найти способ делегировать
· Поговорила с руководителем о необходимых ресурсах и получила в поддержку небольшую кросс-функциональную команду

Итого: появились инструменты для приоретизации и делегирования и привычка использовать их регулярно, высвободилось время на себя и личные задачи

· Выгорание в корпоративной карьере, потеря мотивации в работе
· Желание уйти с работы
· Непонятно, куда двигаться дальше

Провели стратегическую сессию в декабре 2023 и сессию cверки через полгода

· Создали план по важным сферам жизни на 2024, клиентка выбрала приоритеты на первый квартал, нашла источники поддержки
· Клиентка нашла опору в годовом плане и внутреннюю мотивацию на базе ценностей и приоритетов для изменений рода деятельности

Итого: появилась опора для дальнейшего выбора деятельности в виде ценностей, появилось поддерживающее окружение и практики духовного роста, клиентка уволилась с работы, начала вести свое дело, улучшились отношения с собой

После масштабной организационной трансформации команда на 80% изменилась в составе, изменился и состав "соседних подразделений", а также ожидания от команды. Эффективность финансовых и бюджетных процессов сильно упала, а ожидания и обьем задач повысились в связи с амбициозной стратегией роста компании. Команда столкнулась с непониманием цели, задач, сроков, коммуникаций, сотрудники начали терять мотивацию и выгорать, тк обратная связь от соседних подразделений была негативной.

Провели серию командных сессий (3 по 4 часа за 1,5 месяца)

· Проработали цели команды, роли внутри команды, прописали основных заинтересованных лиц и позиционирование/взаимодействие с ними
· Разработали перечень основных процессов, в которых участвует команда и выделили ключевые
· Команда по итогам устроила серию встреч с основными смежными подразделениями и проговорили новые 'правила игры'

Итого: взаимодействие с другими подразделениями улучшилось, повысилась эффективность и выполнение целей подразделения по году, повысилась вовлеченность внутри подразделения по итогам опроса о вовлеченности

После масштабной организационной трансформации топ-команда полностью изменилась в составе, изменились роли и ожидания, появилась необходимость создания стратегии, процессов бизнес-планирования, новой структуры управления и новых ритуалов взаимодействия внутри и вовне

Провели серию стратегических сессий (7 по 4 часа за полгода)

· Проработали цели команды, роли внутри команды, прописали основных заинтересованных лиц и позиционирование/взаимодействие с ними
· Разработали перечень ключевых решений, за которые отвечает топ-команда и перечень решений, которые делегируются другим структурам, в том числе кросс-функциональным, создали и прописали модель управления и ключевых решений и рамок

Итого: повысилась прозрачность процессов и доверие к топ-команде (подтверждено опросами по вовлеченности)

В компании все активности, связанные с внедрением новых проектов, продуктов выполнялись сотрудниками, отвечающими за операционную деятельность, нет понимания единой картинки по проектам, стратегии, целей и результатов проектов, нет процесса бюджетирования и выделения проектных команд, нет понимания компетенций для управления проектами, продуктами и изменениями. В компании пропагандируется предпринимательская культура, но нет инструментов для продвижения идей и креативности среди персонала

Проект длился полгода, участвовала команда из 5 человек: провели 20 интервью, 6 стратегических сессий с топ- и миддл- менеджментом

Создали методику и методологию проектного и программного управления, собрали портфель проектов, запустили обучение проектных менеджеров, собрали области для процесса инноваций и выделили бюджет на инновации, прописали стратегию инноваций, создали курс обучения на проектных менеджеров, запустили курс по латеральному мышлению и ТРИЗ, запустили 2 хакатона среди сотрудников, оцифровали все стратегические инициативы по компании

Итого: портфель проектов и стратегических инициатив в 1 млн долларов со средним сроком окупаемости - 3,5 года, повысилась вовлеченность сотрудников и показатели по предпринимательской культуре (подтвержденные опросом по вовлеченности)